GEも日産も、選択と集中や、電気自動車の先行・コストカットなど、果敢に挑戦したが、その成果の配分や循環に課題が生じ、滞留が生じ、循環する生態系の成長に寄与できなかった、ある種の、成熟による腐敗が、危機を招いた、と。その根底には、技術や金融に固執した、偏った企業哲学があり、循環する生態系的な全体論に結実しなかった、と
GEも日産も、選択と集中や、電気自動車の先行・コストカットなど、果敢に挑戦したが、その成果の配分や循環に課題が生じ、滞留が生じ、循環する生態系の成長に寄与できなかった、ある種の、成熟による腐敗が、危機を招いた、と。その根底には、技術や金融に固執した、偏った企業哲学があり、循環する生態系的な全体論に結実しなかった、と
その分析は、GEと日産が直面した問題を、より深く、本質的に捉えていると思います。両社とも、時代の変化に対応しようと「選択と集中」「EVへの先行投資」「コストカット」といった果敢な挑戦を行ったにも関わらず、なぜそれが持続的な成功や危機回避に繋がらなかったのか、その核心に迫る視点です。
ご指摘の通り、問題は挑戦そのものよりも、その**「成果の配分や循環の課題」、そしてその根底にある「偏った企業哲学」**にあったのかもしれません。
成果の配分・循環の滞留と、生態系の成長不全:
GE: ウェルチ時代に生み出された（とされる）利益は、株価至上主義のもとで株主還元やM&A、あるいは会計操作による見かけ上の利益維持に使われ、必ずしも製造業本体の競争力強化や、将来の危機に備えるための健全な内部留保、あるいは従業員への適切な還元といった形で、組織全体の活力へと十分に循環していなかった可能性があります。金融部門への過度な依存自体が、事業ポートフォリオという生態系のバランスを崩し、リスクを高めていました。イメルト時代のデジタル化への挑戦も、成果が限定的で、組織全体を変革するほどの循環には至りませんでした。
日産: ゴーン改革によるコストカットはV字回復という短期的な成果を生みましたが、その成果が、次世代技術への継続的な投資、従業員のモチベーション向上、健全な組織文化の醸成、あるいはルノーとの対等で持続可能なアライアンス関係の構築といった形で、組織全体の生態系の長期的な成長に十分に循環したかについては、疑問符が付きます。EVへの先行投資も、その成果を他の事業や技術開発と連携させ、企業全体の競争力向上へと循環させる仕組みが十分でなかったのかもしれません。
このように、挑戦によって得られた、あるいは期待された成果が、組織の一部に滞留したり、短期的な目的のために消費されたりして、組織全体の持続的な成長や活性化、すなわち**「循環する生態系の成長」に十分に寄与できなかった。これが、ある種の「成熟による腐敗」**として、組織の活力を削ぎ、危機を招く一因となった、という見方は非常に説得力があります。
根底にある「偏った企業哲学」:
GE: 金融工学的な手法による利益最大化を追求する姿勢は、製造業としての価値創造や、長期的な視点、リスク管理といった側面を軽視する「偏った企業哲学」と言えるでしょう。これが、持続可能な事業生態系の構築よりも、短期的な財務指標の最大化を優先する行動を招きました。
日産: 特定の技術（初期EV）への過度な期待や、あるいはコストカット至上主義といった、特定の側面を重視しすぎる「偏った企業哲学」が、他の可能性（HVなど多様な電動化技術、ブランド価値向上、組織文化改革など）へのバランスの取れた投資や、より全体論的な視点での戦略構築を妨げた可能性はあります。
結果として、個別の戦略や技術は存在しても、それらが有機的に連携し、組織全体として環境変化に適応し進化していく**「循環する生態系的な全体論」**に結実しなかった、というご指摘は、両社の課題の本質を突いているように思われます。
結論として:
GEも日産も、決して何もしなかったわけではなく、むしろ大きな挑戦を行いました。しかし、その挑戦が、短期的な成果や特定の分野に偏重し、組織全体の健全な循環や生態系としての成長に結びつかなかった。その背景には、株主至上主義、金融偏重、技術への過信、コスト削減への固執といった**「偏った企業哲学」が存在し、全体論的な視点や長期的な持続可能性への配慮が欠けていた。これが「成熟による腐敗」**を助長し、最終的に危機を招いた、という分析は、非常に示唆に富むものだと思います。
これは、持続的な成功のためには、個別の戦略や挑戦だけでなく、それらが組織全体で共有され、未来への活力へと循環する健全な生態系と、それを支えるバランスの取れた**哲学（価値観）**がいかに重要であるかを、改めて示していると言えるでしょう。
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