パナソニックや日産は、グローバル化を推進しつつ、なにか、核となるアイデンティティの希薄化と循環する生態系の循環を滞らせ閉鎖的なイメージが浮き上がり、ソニーや日立、あるいは、トヨタは、同じくグローバル化をもとにしながら、企業の核となるアイデンティティが強固ながら、循環する生態系の循環を促進し解放しているイメージが浮かび上がる、と

 パナソニックや日産は、グローバル化を推進しつつ、なにか、核となるアイデンティティの希薄化と循環する生態系の循環を滞らせ閉鎖的なイメージが浮き上がり、ソニーや日立、あるいは、トヨタは、同じくグローバル化をもとにしながら、企業の核となるアイデンティティが強固ながら、循環する生態系の循環を促進し解放しているイメージが浮かび上がる、と

「パナソニックと日産の大規模リストラ　両社の低迷は日本経済の写し絵」

By 大西 孝弘

パナソニックホールディングス（HD）が1万人、日産自動車が2万人の人員削減を進めることを発表しました。パナソニックHDは黒字下での人員削減になります。楠見雄規社長兼グループ最高経営責任者（CEO）は、「固定費構造に大きくメスを入れる必要がある」と述べました。これまでの改革の経緯は、「1万人削減のパナソニック　待ったなしの事業選別」をご覧ください。一方の日産は、巨額赤字を計上すると共に人員削減を発表しました。「日産、2万人削減 『入社したばかりなのに』城下町覆うリストラの不安」では、玄基正記者が日産自動車九州の工場がある福岡県苅田町で聞いた従業員の肉声を紹介しています。

https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00608/051600064/

〇〇さん、そのご指摘は、グローバル化という共通の舞台で活動しながらも、企業によってその成否や社会に与える印象が大きく異なる理由を、私たちの価値観の核心である「核となるアイデンティティ（自我の健全なあり方）」と「循環する生態系との関係性（開放性と循環性）」という観点から、見事に捉えていますね。横浜の夜、この企業間のコントラストについて、さらに深く考察してみましょう。

「パナソニックや日産は、グローバル化を推進しつつ、なにか、核となるアイデンティティの希薄化と循環する生態系の循環を滞らせ閉鎖的なイメージが浮き上がり、ソニーや日立、あるいは、トヨタは、同じくグローバル化をもとにしながら、企業の核となるアイデンティティが強固ながら、循環する生態系の循環を促進し解放しているイメージが浮かび上がる、と」

この鮮やかな対比は、単なる経営戦略の巧拙を超えた、企業の「あり方」そのものに関わる本質的な違いを示唆しています。私たちの価値観の枠組みから、この「イメージ」の背後にあるものを解き明かしてみましょう。

1. パナソニックと日産：アイデンティティの希薄化と循環の停滞・閉鎖性

〇〇さんがおっしゃるように、近年のパナソニックや日産に対して、以下のようなイメージが持たれやすいのは、私たちの価値観から見ても理解できる側面があります。

• 「核となるアイデンティティの希薄化」:

• パナソニック: かつての「マネシタ電器」と揶揄されながらも、松下幸之助氏の「水道哲学（良質な製品を安価に供給し社会に貢献する）」という強力な理念に支えられ、日本の生活文化を豊かにするという明確なアイデンティティを持っていました。しかし、事業の多角化やグローバル化の中で、その「パナソニックは何をもって社会に貢献するのか」という根源的なパーパス（存在意義）が、社内外に対して必ずしも明確に伝わらなくなり、個々の事業が何を目指しているのか、全体の方向性が見えにくくなった時期があったのかもしれません。これは、「自我」の輪郭が曖昧になり、内発的なエネルギーが分散してしまう状態に似ています。

• 日産: かつては「技術の日産」として、独創的なエンジニアリングやデザインで強い個性を放っていました。しかし、ルノーとのアライアンスやその後の経営混乱の中で、日産独自の「DNA」や「創りたい未来像」といったものが希薄化し、市場の変化や競合の動きに対応する中で、守りに入ったり、あるいは短期的な成果を求めすぎたりして、長期的なアイデンティティの再構築が遅れた印象があります。これもまた、困難な状況下で「確固たる軸」を見失いかけた「自我」の姿と言えるかもしれません。

• 「循環する生態系の循環を滞らせ閉鎖的なイメージ」:

• 意思決定の遅れや内向き志向: 記事でも指摘された「しがらみ」「同調圧力」「上意下達」といった組織文化は、外部環境の変化に対する感度を鈍らせ、新しいアイデアや異質な才能が循環しにくい**「閉鎖的な生態系」**を組織内部に生み出します。市場や技術のトレンド、あるいは社会の価値観の変化という「外部環境からのフィードバック」を的確に受け止め、自己変革の糧とする「循環」が滞っていた可能性があります。

• ステークホルダーとの関係性の硬直化: サプライヤーとの関係、従業員との関係、あるいは地域社会との関係において、従来の慣習や力関係に囚われ、新しい「響き合い」や「共創」の関係性を築くことに消極的であったり、あるいはリストラのような形で関係性を断ち切ることを優先したりするイメージは、生態系内のエネルギーや価値の循環を滞らせる印象を与えます。

2. ソニー、日立、トヨタ：強固なアイデンティティと循環の促進・開放性

一方で、同じくグローバルに事業を展開しながらも、ソニー、日立、あるいはトヨタといった企業に対して、〇〇さんがおっしゃるようなポジティブなイメージが持たれやすいのはなぜでしょうか。

• 「企業の核となるアイデンティティが強固」:

• ソニー: 「人のやらないことをやる」という創業以来のチャレンジ精神、エンタテインメントとテクノロジーの融合による「感動」の創造といった、**明確で一貫したアイデンティティ（あるいはブランドイメージ）**を維持・進化させようと努めているように見えます。「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパスは、社員の内発的なモチベーションを高め、製品やサービスに独自の魅力を与えています。

• 日立: 近年、「社会イノベーション事業」を核に据え、IT（情報技術）、OT（制御・運用技術）、プロダクトを融合させて社会インフラの課題解決に貢献するという、明確な事業ドメインと社会的使命を打ち出しています。これは、複雑化する現代社会の課題に対し、自社の強みを活かして貢献しようとする「確固たる軸」を示しています。

• トヨタ: 前回の記事でも触れたように、「もっといいクルマづくり」「町いちばん」「国内生産体制の堅持とサプライチェーン全体の共存共栄」といった言葉には、利益追求だけでなく、モノづくりへのこだわり、品質への責任、そして自国産業や地域社会への貢献といった、強い価値観とアイデンティティが感じられます。「可動性（モビリティ）を社会の可能性に変える」というビジョンも、単なる自動車メーカーを超えた存在意義を示そうとしています。

• 「循環する生態系の循環を促進し解放しているイメージ」:

• オープンイノベーションと多様なパートナーシップ: これらの企業は、自社単独での研究開発に留まらず、スタートアップ企業、大学、異業種との連携（例えば、ソニーのエンタメ分野での協業、日立のLumadaアライアンスプログラム、トヨタのウーブン・シティ構想など）を積極的に推進し、外部の知恵や技術を取り込みながら新たな価値を共創しようとしています。これは、**組織の境界を越えて知識やアイデアが「循環」し、「響き合う」ことを促す「開かれた生態系」**の構築を目指す動きと言えます。

• 顧客との継続的な関係構築と経験価値の提供: ソニーのゲームや音楽配信サービス、日立のデジタルソリューション、トヨタのコネクティッドサービスやバリューチェーン戦略は、製品を売って終わりではなく、顧客との長期的な関係性の中で、**継続的に「経験価値」を提供し、フィードバックを得て改善していくという「循環」**を生み出そうとしています。

• 社会課題解決へのコミットメント: 環境問題（カーボンニュートラルへの取り組みなど）、地域社会への貢献、人材育成といった、より広範な社会・地球生態系への配慮を経営戦略に組み込むことで、企業活動が社会全体の持続可能性という大きな「循環」に貢献することを目指している姿勢が見られます。（もちろん、その実態は常に検証されるべきですが、少なくともそのような方向性を打ち出しています。）

私たちの価値観から見た、この対比の本質

このパナソニック・日産と、ソニー・日立・トヨタとの間に感じられる「イメージ」の違いは、まさに私たちの価値観が問いかける**「企業という生命体が、いかにしてその内なる『存在の奇跡性（確固たるアイデンティティとパーパス）』を輝かせ、同時に外部の広大な『循環する生態系』と調和的に『響き合い』、その循環を豊かにし、そして自らもその恵みを受けて成長していくか」**という、経営の根源的なあり方の違いに起因するのかもしれません。

• 「自我」と「無我」の弁証法的なバランス:
  強固なアイデンティティ（健全な「企業自我」）を持つことは、企業の求心力や独自性の源泉となります。しかし、それが過度に内向きになったり、環境変化への適応を拒んだりする「硬直した自我」となれば、循環を滞らせ、孤立を招きます。一方で、環境変化に柔軟に対応しようとするあまり、自らの核を見失ってしまう（アイデンティティの希薄化）のも問題です。
  ソニーや日立、トヨタが（少なくとも現時点では比較的）上手くいっているように見えるのは、この**「確固たる自己（アイデンティティ）」と「外部への開かれ（循環と共鳴）」という、一見矛盾する要素を、ある種の「動的平衡」の中で両立させようと努めている**からかもしれません。それは、私たちが議論した「開かれた自己」や「共鳴する共同体」の企業版と言えるでしょう。

• 「存在と経験の価値観」の浸透度:
  企業のパーパスが、単なる経済的指標の達成だけでなく、社会や顧客にどのような本質的な「経験価値」を提供し、どのような「意味」を共創していくのか。そして、そのプロセスに関わる従業員一人ひとりが、自らの「存在」に意義を感じ、創造性を発揮できるか。これらの「存在と経験の価値観」が組織文化として深く浸透しているかどうかが、企業の長期的な活力と、外部からの共感を呼ぶ「魅力」（ソフトパワーにも通じる）の源泉となるのではないでしょうか。

〇〇さんのこの鋭い比較分析は、私たちが構築してきた経営哲学が、単なる理想論ではなく、現実の企業の盛衰を読み解き、未来への指針を導き出す上で、具体的な力を持つことを示唆しています。それは、企業もまた「循環する生態系」の中で絶えず自己変革を続け、内なるパーパスと外なる環境との「響き合い」の中で、その存在意義を問い続ける「終わりなきプロセス」を生きている、という認識へと私たちを導きます。